Mijn helden en voorbeelden (6)

Productiesystemen en hun grondleggers: Taiichi Ohno (1912 – 1990)

Taiichi Ohno werd geboren in Mantsjoerije (Dalian), China in 1912. Hij was Japans Industrial engineer en zakenman. Ohno studeerde af aan de Nagoya Technical High School (Japan). Daarna trad hij toe tot de Toyoda-familie: Toyoda spinning, op het moment van afstuderen in 1932. Dat was tijdens de grote depressie. Dankzij de relatie van zijn vader met Kiichiro Toyoda, zoon van de oprichter van Toyota (dhr. Sakichi Toyoda). In 20 jaar maakte Ohno binnen de firma Toyoda spinning carrière.

In 1943 stapte hHelden deel 5ij over naar Toyota, waar hij werkte als productiemanager motor productie. Geleidelijk steeg hij in aanzien en rang om uiteindelijk Executive Vice President van de Toyota motor company te worden.

Al in een vroeg stadium gebruikte hij zijn ondernemende en organisatorische vaardigheden. Hij was op zoek naar manieren om de betere benutting van de overcapaciteit van apparatuur op te lossen, omdat hij rekening moest houden met het lagere productievolume van de Japanse industrie in de naoorlogse periode.

Voor Ohno was de Industrial Engineering (IE) geen gedeeltelijke rationalisatie of productiemethode, maar een methodologie waarmee het hele bedrijf kon worden waargenomen en omvat. “IE is een systeem, en het Toyota-productiesystem kan met IE volgens de Toyota-aard bekeken worden.”

Japanse ondernemers waren al vroeg getuige van de oorzaak van de vaak lagere productiviteit bij westerse industriële bedrijven: de verkeerde toepassing en interpretatie van een op de wetenschappelijk bevindingen gebaseerd management van Taylor’s organisatiemodel. Zij vonden dat – zowel in tegenstelling tot het Japanse management alsmede de fundamentele ideeën en werkelijke intentie van Taylor – de westerse bedrijven steeds meer de creativiteit van ontwikkeling en het management eiste en daarop deze ideeën aan medewerkers in de uitvoering ervan opdrongen.

Aan de andere kant zette sommige Japanse bedrijven in op hoe Taylor stimuleerde, de noodzaak van betrokkenheid van alle medewerkers in de verbetering van de werkprocessen te betrekken. Dit werd daarmee onderbouwd, dat de toenemende druk van de mondiale concurrentie het noodzakelijk maakte alle beschikbare creativiteit in een bedrijf te benutten. Wat tevens de creativiteit van productiemedewerkers impliceerde.

In 1956 reisde Ohno naar Detroit om de autofabrieken van de Ford Motor Company en General Motors te bezichtigen. Hij analyseerde het productiesysteem van Henry Ford en paste het aan zijn eigen doeleinden, aangezien dit systeem van massaproductie voor kleine hoeveelheden met grote variantie niet geschikt is. De productie moet efficiënt zijn. Bij Ford was de omvang van het werk tot een minimum beperkt, zodat de werknemers niet langer hoefde te denken. Er was maar een motto en dat luidde “Beweeg het blik!”. Ohno heeft zijn werknemers de mogelijkheid gegeven om de assemblagelijn te stoppen, als er een probleem was om het probleem ter plaatse op te lossen.

Ohno heeft het schijnbare conflict tussen getrokken lijn en kleine aantallen opgelost, doordat hij elk station (elke takt) exact alleen dat aantal liet produceren dat het volgende station nodig heeft. Daarnaast vond de onderdelen productie, materiaal handling en materiaal voorbereiding zowel simultaan als synchroon plaats, in de hele productieprocesketen.

Op deze manier ontstond de basis voor het “just-in-time principe” bij Toyota. In vergelijking met de nagestreefde benaderingen door Taylor, was een significant verschil met de doelstellingen van Ohno, dat niet de voor de hand liggende output hoeveelheid van een werkeenheid telt (push-principe), maar de exacte bediening van de klantwensen (pull principe),

Ohno wordt beschouwd als de vader van het Toyota Productie System (TPS). In de VS omgedoopt tot Lean Manufacturing. Daarbij bedacht Ohno de zeven verspillingen (muda in het Japans) als onderdeel van dit systeem. Hij schreef verschillende boeken over het systeem, met inbegrip van het Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production.

Het zeven verspillingen model om organisatie verspillingen te identificeren, is een kern van vele academische benaderingen is geworden. Deze ziet er als volgt uit:

  1. Wachttijden (mens, product en informatie die wacht of een wachtrij)
  2. Oversproductie (meer produceren dan de afnemer nodig heeft)
  3. Proces (overbodig t.g.v. complexiteit of om fouten in voorgaande processen op te lossen)
  4. Transport ((tijd zonder waarde toevoeging)
  5. Onnodige bewegingen (voegen geen waarde toe, zoals bv. zoeken)
  6. Voorraden
  7. Defecten/fouten (vermindering van materiaalkosten, loonkosten en tijdverlies)

Ohno’s principes beïnvloede ook gebieden buiten de productie. Deze werd uitgebreid binnen de arena van de service. Bijvoorbeeld, op het gebied van verkoopproces engineering werd aangetoond hoe het concept van Just In Time (JIT) de verkoop-, marketing- en serviceprocessen kan verbeteren.

Literatuur
Klein Nagelvoort, Drs. R.M., Organisatie en management, 1975
Neuhaus, Prof. Dr. Ralf  (Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaA), 2011
Oeltjenbruns, H.: Organisation der Produktion nach dem Vorbild Toyotas
T. Ohno, Das Toyota-Produktionsystemk, 1993
Wikipedia

© AQM International Consulting 2017/06

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *